Governança no GIFE

O que temos feito em relação à governança?

Desde sua criação, o GIFE percebe a importância da governança para a legitimidade dos investidores sociais e das organizações da sociedade civil como um todo. Em 2010, quando lançamos nossa Visão 2020, destacamos a importância de construir boas práticas de governança ao identificarmos a “relevância e a legitimidade” como um dos três aspectos essenciais de nossa visão, junto com a abrangência e a diversidade de investidores. Associada à transparência, a governança é hoje uma das agendas estratégicas do GIFE.

Com o objetivo de contribuir para que as organizações possam aprimorar suas práticas de governança, desenvolvemos, em 2009, o Guia das melhores práticas de governança para institutos e fundações empresariais em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Em 2014, diante da necessidade de atualizar e ampliar o Guia, trazendo novas questões e melhorando as abordagens, foi lançada uma segunda edição material.

Com base no Guia, também promovemos o curso “Governança para Fundações e Institutos Empresariais” [IR2] que tem por objetivo aprofundar os benefícios e os principais desafios para a adoção das melhores práticas de governança entre os institutos e fundações empresariais.

A governança é ainda um importante eixo do Censo GIFE, pesquisa realizada com os nossos associados que, em sua última edição, trouxe ainda mais perguntas nesse campo, tais como aquelas relacionadas à existência do conselho deliberativo e tipo de conselheiros, diversidade de gênero nos conselhos, envolvimento das partes interessadas nas instâncias de decisão e deliberação da organização, entre outras.

Dessa forma, a partir de nossas iniciativas, pesquisas e projetos, procuramos desenvolver uma abordagem da governança que alia o conhecimento teórico e a pesquisa sobre a governança entre as organizações a metodologias e instrumentos objetivos que buscam contribuir para o aprimoramento das práticas nesta área.

 

O que entendemos por governança?

Tomando como ponto de partida o Guia das melhores práticas de governança para institutos e fundações empresariais (GIFE; IBGC, 2014), entendemos a governança como sendo:

“(…) o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle. As boas práticas de governança convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar a reputação da organização e de otimizar seu valor social, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade” (GIFE; IBGC: 18).

Trabalhamos, assim, com a ideia de governança em seu sentido mais simples e literal, relacionado à forma de governar uma organização e quais os mecanismos e estruturas necessários para esse fim. Essa ideia está, portanto, associada a noções de controle e distribuição de poder nas organizações. Nos aproximando do universo das organizações da sociedade civil, objeto desse projeto, é importante reforçar que o conceito de governança — que muitas vezes vem acompanhado da qualificação “corporativa”— surge e vem sendo mais usualmente aplicado e pensado no âmbito do setor privado com fins lucrativos.

No entanto, se no setor privado a ideia de governança deriva da necessidade de minimizar ou superar os conflitos de interesse e a assimetria de informações que decorrem da separação entre o(s) executivo(s) da empresa e o proprietário, ao levarmos a discussão para o contexto das organizações sem fins lucrativos é importante refletirmos sobre qual a importância da governança no setor e onde reside o conflito de interesses. Alguns autores como Mindlin (2009), entendem que nas organizações da sociedade civil, o conflito de interesses encontra-se fundamentalmente na separação entre controle e gestão, ou seja, entre o fundador(es)/mantenedor(es) e o gestor a respeito das estratégias e da alocação de recursos para o cumprimento da missão da organização. Essa separação se dá principalmente por meio de dois aspectos: um primeiro, de ordem interna, relacionado à busca por maior profissionalização – que faz com que os instituidores deleguem a função de gestores – e um segundo, mais externo, relacionado ao aumento das exigências de prestação de contas, especialmente para parceiros e doadores (Mendonça e Machado Filho, 2004). Isso se acentua à medida que, na maioria dos casos, o grande desafio na governança nessas organizações é o de pensar sua sustentabilidade institucional na ausência do instituidor, que muitas vezes, por ser sua principal figura, é confundido com a própria organização.

Ainda que distinto do campo privado, a existência de conflitos de interesse nas organizações da sociedade civil, assim, está longe de ser menor ou menos expressiva. Ao contrário, pode ser vista de forma ainda mais acentuada quando pensamos na importância de reforçar o sentido público dessas organizações que é o principal motor e razão de existir devendo sempre prevalecer sobre os interesses privados.

Por que acreditamos que é importante estabelecer parâmetros de governança entre associações e fundações?

Os princípios e práticas da boa governança vêm se consolidando como instrumentos para alavancar e impactar positivamente os resultados em qualquer tipo de organização. No caso das organizações da sociedade civil sem fins lucrativos, a adoção desses princípios tem se mostrado indispensável em seus planejamentos estratégicos, na execução de suas ações e na relação com os diversos atores envolvidos no processo – mantenedores, poder público, conselhos, integrantes da organização, fornecedores e a comunidade beneficiada.

Do ponto de vista da evolução do tema da governança entre organizações da sociedade civil, vemos que sua valorização tem sido cada vez mais reforçada pelo contexto de busca por melhores práticas de gestão a partir dos anos 1980, mas, sobretudo, em 1990, e pela pressão por desenvolver uma gestão interna mais qualificada capaz de assegurar e demonstrar a idoneidade da organização e contribuir para o alcance dos resultados propostos (Guerra Silva, 2010). Essa demanda decorre, entre outros fatores, do aumento nas exigências de parceiros, da legislação relacionada às OSCs, e, também, do contexto de mudanças no cenário de sustentabilidade econômica das organizações.

Em relação ao sistema político-legal, desde o período pós Constituição de 1988 há um claro esforço de desenho regulatório com o objetivo, num primeiro momento, de atualizar o modelo sem fins lucrativos – até esse período, a legislação que norteava as relações Estado/OSCs datava dos anos de 1930 e carecia claramente de ajustes – e de estabelecer linhas de relacionamento das organizações com o Estado, já que a Constituição prevê uma intensa participação da sociedade civil nas várias fases das políticas públicas. É na década de 1990 que são criadas, por exemplo, a Comunidade Solidária (1997), a Lei das Organizações Sociais (em 1998) e a Lei das Oscips (1999).

Ao longo das décadas de 1990 e 2000, o conjunto de normas – em geral mais voltadas à relação das OSCs com o poder público e bastante específicas a um grupo menor de organizações – também dialoga fortemente com o cenário de criminalização e insegurança jurídica que marca especialmente o campo das organizações da sociedade civil no Brasil. Em geral, apesar de algumas inovações, não substituem a legislação vigente: apenas instituem novos modelos que passaram a conviver com outros. Essa convivência de diferentes normas que vão se acomodando tem gerado ainda mais insegurança jurídica, tanto para os gestores públicos, quanto para as OSCs (Junqueira & Figueiredo, 2012).

Esse processo influencia claramente a agenda do Marco Regulatório das OSCs (MROSC) e da mais recente concretização de parte dessa agenda com a aprovação da Lei n. 13.019/2014. Ao estabelecer um conjunto de regras próprias para as parcerias realizadas entre o poder público e as organizações, a nova lei reconhece as especificidades das entidades privadas sem fins lucrativos e gera insumos para a reflexão e produção de conhecimento próprio sobre a governança nas organizações da sociedade civil. Acaba por se tornar importante referência para o campo sendo capaz de influenciar a lógica da governança e tendo uma “função pedagógica” entre as OSCs para além da relação específica com o Estado.

O cenário de reestruturação dos mecanismos de sustentabilidade econômica das organizações no Brasil também tem impacto importante na reflexão que as organizações fazem em relação a sua governança, podendo se tornar um fator de pressão entre as organizações para a adoção de instrumentos e práticas de gestão mais “competentes”.

Atualmente, a sustentabilidade das OSCs é ameaçada pela instabili­dade e o enfraquecimento da capacidade de gerar recursos e criar um ambiente favorável ao desenvolvimento. Considerando que grande parte dos recursos das organizações provém de doações privadas (tanto de pessoas físicas como jurídicas), conforme aponta a Pesquisa TIC-OSFIL, é importante reconhecer que a disputa por esse recurso impacta as organizações. A pesquisa Doação Brasil, por exemplo, mostra que 40% da população brasileira não confia nas organizações da sociedade civil para fazer doações. A desconfiança sobre as OSCs também aparece na abordagem feita pela mídia sobre as organizações. Pesquisa da Agência de Notícias dos Direitos da Infância (Andi) sobre como as OSCs são retratadas pela imprensa revelou como as matérias sobre as OSCs destacam aspectos negativos, sendo que o mais mencionado o desvio de recursos públicos ou corrupção.

Esse cenário reforça a importância das organizações em buscar formas de aprimorar sua legitimidade, potencializar e evidenciar seu papel central na construção e valorização de uma sociedade democrática.

 

Nossos guias para esse projeto

 

1. Autorregulação. Nossa visão sobre governança não está restrita e não corresponde diretamente ao cumprimento de exigências legais. Entendemos como fundamental o cumprimento das leis e normas, mas essa não deve ser a única forma por meio da qual as organizações se organizam e se regulam. Ou seja: a criação de melhores parâmetros e práticas de governança não deve ser somente um desafio do Estado, mas, também, das próprias organizações. Isso porque, é o próprio campo que conhece a sua complexidade e heterogeneidade e sabe identificar as melhores formas de distinguir as organizações e as boas práticas. Esse reconhecimento mútuo é muito fortemente capaz de incentivar a melhoria do patamar de atuação da sociedade civil.

2. Sentido público. Quando falamos sobre governança em organizações da sociedade civil, um dos principais guias norteadores é a garantia do seu sentido público. Entendemos que o que deve caracterizar esse setor deve ser primordialmente a sua finalidade pública e, portanto, as práticas e procedimentos capazes de garantir que a organização atue de forma idônea, execute de modo mais eficaz e eficiente suas atividades e garanta o cumprimento de sua missão deve sempre estar relacionada esse princípio.

3. Legitimidade. A legitimidade das organizações está relacionada com a forma pela qual a sociedade a valoriza: as organizações são mais legítimas à medida que seu valor para a sociedade é mais claro, que são mais compreendidas, e não necessariamente pela simples necessidade de existir (Suchman, 1995). A adoção de boas práticas de governança pode fortalecer a confiança na organização já que contribui para que estabeleça uma missão e estratégias claras e seja capaz de implementar essa estratégia com eficácia, efetividade e eficiência.

4. Coerência de valores. Os mesmos valores que as organizações pregam para fora – por meio de suas causas públicas – devem também ser aplicados “da porta para dentro”. As organizações precisam não só “fazer as coisas certas”, mas operá-las de maneira correta.  As práticas de governança devem sempre buscar assegurar que esses valores estejam presentes na estratégia e na gestão das organizações.

5. Transparência e abertura. Uma maior transparência nas relações é capaz de propiciar um clima de confiança, tanto dentro como fora da organização, nas relações da organização com as partes interessadas. Mais do que a obrigação de informar, a transparência deve ser guiada pelo desejo de compartilhar as informações importantes para a sociedade e não apenas aquelas exigidas por leis ou regulamentos. Conforme reforça Bernholz (2012), mudanças nas práticas de governança podem contribuir para uma melhor comunicação com o público, a partir, por exemplo, da formulação de formas de representação, participação e decisão dentro e fora de conselhos. A governança e a transparência estabelecem entre si uma relação de auto implicação: ao mesmo tempo que a transparência é um princípio da governança, uma boa governança pode contribuir com a transparência no sentido de facilitar o diálogo com as partes interessadas e internamente, melhorar o acesso a informações, facilitar a divulgação de informações e a accountability, etc.

6. Equidade e diversidade. É importante assegurar a equidade e diversidade e o tratamento justo de todas as partes interessadas (stakeholders) e na composição da equipe e das instâncias de decisão nas organizações. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis e a governança pode garantir que práticas não discriminatórias sejam aplicadas na organização em todos os seus processos.

7. Accountability. Para quem prestamos conta? Adotamos aqui a noção de accountability como a capacidade de manter indivíduos e organizações passíveis de serem responsabilizados pelo seu desempenho. Isso envolve noções de responsabilidade (objetiva e subjetiva), controle, transparência, obrigação de prestação de contas e justificativa para as ações que deixaram de ser empreendidas (Pinho e Sacramento, 2011). Assim, a ideia de prestar contas está relacionada a um fluxo que passa tanto internamente pelos agentes de governança – associados, conselheiros, executivos, conselheiros fiscais e auditores – que devem se responsabilizar por suas ações, quanto na relação da organização com a sociedade em si. Acreditamos, assim, que a prestação de contas não deve estar somente relacionada a ideia de “reportar”, mas também de aprender, sendo capaz de torna-lo um processo de aprendizagem.

8. Dinamismo e desburocratização. Uma boa governança deve buscar o equilíbrio e flexibilidade nos processos, procedimentos e regras evitando burocratizar excessivamente a organização. Eles devem garantir o seu dinamismo e particularidade – que tem relação com seu porte, atividades desempenhadas, processo de planejamento, etc. É nesse balanço e na busca pela medida necessária para cada organização que é possível evitar seu engessamento e enrijecimento.

9.Governança como sistema. É preciso pensar a governança de forma ampliada. Ainda que o conselho deliberativo tenha grande importância no sistema de governança, sendo o órgão responsável pela tomada de decisões da organização, a governança vai muito além de sua existência e atuação. Ela deve perpassar questões como a definição de uma missão clara vinculada ao interesse público, o relacionamento com partes interessadas e mantenedoras, a definição de políticas institucionais (conflito de interesses, remuneração, etc.), práticas de gestão e estratégias de atuação e seu acompanhamento, o controle financeiro, transparência, entre outras.

10. Horizontalidade. Ainda que, ao falar sobre governança não devemos aprofundar nas questões de gestão, a fronteira entre governança e gestão é tênue e esses dois campos são autoimplicáveis e complementares. Ou seja, ao refletirmos sobre governança, também é necessário propor um debate sobre os novos modelos de gestão de pessoas e a busca por mais horizontalidade e menos hierarquização, valores centrais no imbricamento desses dois campos.

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