Nos últimos três anos, a Hand in Hand International treinou mais de 252.000 mulheres pobres, analfabetas e mal nutridas do estado indiano de Tamil Nadu em empreendedorismo e geração de negócios. Isso resultou na criação de 85.000 empresas familiares e 400 empresas de porte médio. O objetivo é criar 1,3 milhões de empregos e 250.000 empreendimentos em Tamil Nadu nos próximos três anos, além de expandir para outros estados indianos e outros países.

A Hand in Hand também retirou 12.000 crianças de contratos de trabalho vinculados e colocou-as em escolas transitórias ou residenciais até que estejam prontas a voltar ao sistema escolar estadual. Como tanto foi realizado em tão pouco tempo?

A editora da Alliance Magazine , Caroline Hartnell, conversou com o doador fundador da Hand in Hand, o bem-sucedido industrial suíço Percy Barnevik, sobre o uso de metas e indicadores pela Hand in Hand, suas opiniões sobre o aumento de escala e as barreiras a isso.

Caroline Hartnell – O senhor diz que 95 % da administração de uma organização sem fins lucrativos são iguais à uma empresa com fins lucrativos. Poderia falar um pouco mais sobre isso?
Percy Barnevik – Os 5% de diferença são, é claro, que a empresa com fins lucrativos é de propriedade dos acionistas que exigem lucros e dividendos. O mais importante são os 95 % que são iguais: recrutar, desenvolver e manter funcionários capazes, compartilhar uma visão e fazer com que as pessoas tenham orgulho de trabalhar na empresa ou na ONG, definir metas claras com medidas de produtividade e qualidade, recompensar o bom desempenho.

Em relação às operações, eu aplico na Hand in Hand o mesmo que empreguei na Sandvik e na ABB durante os últimos 40 anos: descentralização de longo alcance com a responsabilidade colocada no nível do indivíduo, organização plana e custos mínimos de administração e instalações.

CH – Quantas ONGs você acha que funcionam assim, com metas claras?
PB – Existem ONGs bem administradas e ONGs que são mais confusas e com pouco foco, mas acho que as coisas estão indo na direção certa. O que é medido é feito – é o que disse nos negócios durante décadas e estou tentando fazer a mesma coisa no trabalho de caridade. Mas a filantropia internacional também tem custos administrativos altos porque têm sedes no Ocidente e expatriados nas suas folhas de pagamentos.

A Hand in Hand tem apenas funcionários indianos (e alguns sul-africanos e afegãos) e não temos uma sede em Londres. Todos os ocidentais trabalham como voluntários, como eu. A Hand in Hand também tem a sorte de ter um excepcional líder indiano como nosso CEO, o Dr Kalpana Sankar. Ela e sua excelente equipe fazem uma grande diferença.

CH – O senhor diz que deseja ser comparado com as melhores empresas, não com as melhores ONGs. O que quer dizer com isso?
PB – Na Índia, as ONGS são vistas como ocupações de classe B secundárias, para pessoas qualificadas, educadas. Quando eu quero recrutar as melhores pessoas na Índia concorrendo com boas empresas, tenho de convencê-las de que a Hand in Hand não é uma ONG normal. Somos como uma organização comercial, mas a nossa missão é maximizar nosso impacto para as crianças, as mulheres exploradas etc., não maximizar nossos lucros.

Não se trata apenas de pagar salários melhores, porque as pessoas que contratamos normalmente têm tanto coração quanto cérebro. Elas gostam da idéia de estar nessa cruzada contra a pobreza extrema. Muitos indianos acham terrível que a Índia tenha 40% das crianças subnutridas do mundo. Gostamos de atrair essas pessoas e dizemos que podemos pagar a elas salários justos. Elas também recebem por desempenho. Assim, nós usamos medidas, medidas todo o tempo.

CH – Muitas outras ONGs recompensam o desempenho dessa maneira?
PB – Não, acho que não, embora as ONGs que conheço são quase todas indianas. Elas colocam dinheiro para fazer o bem e depois medem as mudanças nos padrões de vida. Aqui, a administração, eu mesmo, o conselho e alguns doadores recebemos um relatório mensal de 25 páginas sobre desempenho: crianças educadas, empresas abertas, empregos criados e assim por diante.

Nossos coordenadores de grupos, por exemplo – os que trabalham em campo lidando diretamente com as mulheres – têm metas mensais para a criação de novos grupos, por exemplo, iniciar uma operação de tecelagem em um distrito tecelão, e para diferentes tipos de treinamento. Um professor em uma escola transitória tem uma meta de aprovação de um certo número de alunos em certos exames. Todos têm metas individuais. Eu rejeito completamente a idéia de que o trabalho assistencial não é mensurável.

CH – Como as metas são definidas?
PB – Você tem o orçamento para o próximo ano que é dividido por programa e distrito. Existem hoje 14 distritos, cada um com um gerente distrital e, em baixo dele, gerentes de zonas, gerentes de quarteirão e 400 coordenadores de grupos. Em alguns casos, são dadas recompensas monetárias imediatas quando as metas mensais são ultrapassadas. Mais importante, existe uma comunicação com o gerente superior tanto no caso de desempenho aquém quanto além do previsto.

Antes do início do ano, a pessoa e seu gerente concordam em relação à meta. O gerente pode, por exemplo, perguntar ao coordenador de grupo se ele poderia organizar 800 mulheres no próximo ano e o coordenador poderia dizer, “”Acho que devemos nos concentrar na criação de empregos e nos grupos existentes, assim prefiro ficar com uma meta de 400 mulheres e dobrar o número de empresas familiares””. Houve um diálogo.

Eu comecei a ASEA em 1980 e acabei tendo 220.000 pessoas trabalhando para mim. Criamos 5.000 centros de lucros com um gerente em cada um. Cada um deles tinha uma equipe, com cinco gerentes por equipe, o que perfaz 25.000 gerentes no total. Se conseguimos que todos eles puxem juntos na mesma direção, é uma força tremenda. Na Hand in Hand, temos 4.000 funcionários, mas a mesma idéia funciona. Eu acho que a gente deve dar responsabilidade às pessoas. Se você não atinge a sua meta, isso não quer dizer que é demitido. Isso pode ser causado por circunstâncias externas, ou talvez você precise de mais treinamento ou suporte, mas o resultado é um diálogo muito construtivo.

CH – Tudo isso claramente toma muito tempo. Vale a pena?
PB – Vale muito a pena. E eu não diria que toma tempo, é parte do processo administrativo. Se você não falasse com as pessoas, se apenas definisse metas para elas, levaria menos tempo, mas não funcionaria tão bem. Mas você não precisa sentar-se e conversar horas sobre uma meta, você pode falar por telefone por 10 a 15 minutos. Dessa forma, você tem uma base construtiva para a sua discussão periódica. As pessoas dizem “”você pode fazer isso em uma instituição de caridade?”” Claro que pode. Pode fazer isso em qualquer lugar.

CH – Existe um processo para relacionar essas colaborações imediatas com o impacto na qualidade de vida?
PB – Eu não sou entusiasta de planos enormes, mas a gente precisa de algumas metas de longo prazo. Se tomarmos o programa das mulheres, temos uma meta de 1,3 milhões de empregos até 2011, 250.000 empresas. Com o programa de lixo, coleta, armazenamento e reciclagem, temos o objetivo de alcançar 1,7 milhões de domicílios, cerca de 10 milhões de pessoas.

Como chegar lá? Bem, temos um plano de tratar de uma vila de cada vez, cidade após cidade. Depois nos espalharemos por todo o estado de Tamil Nadu até finalmente cobrir 10 milhões de pessoas – e essa é uma visão a ser compartilhada. As pessoas têm orgulho de trabalhar na Hand in Hand porque nós realmente mudamos a situação de vida de tantas pessoas de forma permanente.

O que nos distingue da instituição de caridade normal é o tamanho. Muitas instituições têm 50 vacas, administram um pequeno hospital, trabalham com 50 mulheres – não há nada de errado nisso. Mas se um problema afeta um bilhão de pessoas e você realmente quer ter um impacto, tem de ter certeza de poder aumentar a escala.

CH – Quais são as barreiras ao aumento de escala? O senhor já aumentou a escala, mas quer ir mais além.
PB – Muito mais além. Temos, é claro, um plano claro para Tamil Nadu para os próximos cinco a dez anos. Depois, temos mais três outros estados indianos com 240 milhões de pessoas que estão nos pedindo para introduzir o programa de cinco pilares ali. Estamos trabalhando na África do Sul e no Afeganistão, e a China quer que desenvolvamos um plano-piloto para 1.000 vilas em Yunnan.

O Banco Interamericano de Desenvolvimento está nos consultando sobre o desenvolvimento de um plano-piloto no Nordeste do Brasil, onde existe muita pobreza. Estou em contato com Kofi Annan sobre o que poderíamos fazer juntos na África e, há uma hora, conversei com algumas pessoas sobre fazer isso no Nepal.

Como você pode ver, a necessidade é infinita. Minha maior limitação é ter o número suficiente de pessoas fluentes em inglês treinadas, além é claro, de financiamento.

CH – O senhor espera que o dinheiro venha dos países ricos?
PB – De pessoas, famílias e fundos ricos e de organizações com programas de responsabilidade social corporativa. Não importa em que país estejam. Nosso principal objetivo é recrutar doadores no Reino Unido, Suécia, Estados Unidos e Índia. Mas estamos tendo conversas também na Holanda e nos países nórdicos.

Até um ano atrás, eu mesmo doava a maior parte do dinheiro porque a Hand in Hand era desconhecida, mas eu não posso cobrir mais todo o financiamento. Mesmo com o custo per capita sendo baixo, os números são muito altos, temos uma equipe de 4.000 pessoas e estamos crescendo. Agora, nós temos um histórico e podemos mostrar, de forma transparente, que é possível oferecer ajuda para auto-ajuda. Mas a necessidade é grande e precisamos de mais fundos, e ficamos felizes de os doadores realmente se envolverem se quiserem.

Temos tido sucesso no recrutamento de doadores. Eu acho que a forma mais eficiente é trazê-los a Tamil Nadu para verem o nosso trabalho. Uma grande empresa de cosméticos nos deu meio milhão de dólares – acharam que nosso trabalho é interessante e eles também trabalham com mulheres. Então os donos foram visitar e viram por si mesmos. Quando voltaram, pediram à sua fundação familiar que nos desse US$5 milhões!

Assim, quanto mais pessoas nos visitarem e tiverem uma noção boa de como operamos, mais doadores teremos, assim esperamos. Mas, na verdade não estou preocupado com o financiamento, se conseguirmos divulgar nossa mensagem. Temos uma história tão boa para contar e o custo de transformar a vida de cada mulher é tão pequeno.

CH – Como o senhor pode garantir que terá as pessoas treinadas de que precisa?
PB – Precisamos ter nossa própria escola de treinamento. Estamos em contato com várias universidade que trabalham com empreendedorismo -Stanford, a escola de administração de Oxford e Erasmus University, Rotterdam. Todas querem nos ajudar a montar uma academia Hand in Hand em Chennai, onde teremos pessoas pesquisando e dando treinamento em empreendedorismo. Essa é a meta de longo prazo. Se montarmos um quadro de consultores, eles podem ir ao Afeganistão, África do Sul, China, Brasil, onde quer que exista pobreza, e desenvolver a capacidade local.

Vamos tomar o Quênia como exemplo: temos de treinar seus assistentes sociais e temos de encontrar financiamento porque o governo não pode fazer isso. Poderia ser a agência de assistência sueca ou a USAID, ou o Banco Mundial, como no Afeganistão. Depois, precisa haver algum tipo de rede de microcrédito para que as mulheres, e às vezes os homens, possam tomar empréstimos com condições decentes. Com esses pré-requisitos e os nossos consultores da Hand in Hand, podemos alavancar a nossa competência e experiência adquirida em Tamil Nadu.

Isso custa mais em alguns países, como o Afeganistão, por exemplo, onde as vilas são pequenas e há montanhas muito altas e problemas de segurança. Na índia, podemos fazer o trabalho com maior eficiência de custo porque controlamos todo o processo; em outros países, apenas treinamos os treinadores. Mas em dez anos, esperamos ser capazes de ter um impacto importante na pobreza extrema do mundo.

CH – Então o seu objetivo não é abrir Hand in Hands em todos esses países, mas fornecer a eles treinamento para que possam fazer eles mesmos?
PB – Certamente. A África do Sul, por exemplo. Aqui, 30 indianos treinarão 1.200 assistentes sociais sul-africanos que, por sua vez, treinarão 300.000-400.000 mulheres africanas por ano para ajudá-las a abrir empresas.

Assim estamos exportando o modelo. Mas não se pode apenas enviar o modelo, é necessário ter as pessoas, e elas precisam ser de mais alto calibre do que os coordenadores de grupo da Índia, porque os coordenadores de grupos estão cercados de pessoas que os apóiam. E eles falam o idioma. Os que vão para o Quênia, digamos assim, entram em território estrangeiro. Eles têm de ser fluentes em inglês. Eu estimo que 90 % de nossos funcionários tenham diploma superior e muitos têm PhDs.

CH – Então recrutamento e financiamento são seus principais desafios. Há outros?
PB – Bom, existe mais um. Na Índia, experimentamos uma resistência dos interesses atingidos. Você tem os mais velhos em cada vila que costumavam decidir tudo, imagine o que acontece quando uma mulher de pele escura aparece de repente! Os senhorios não gostam que as mulheres recebam salários melhores, porque são concorrentes deles. Você acaba com os intermediários – eles podem ficar contentes?

Os agiotas que costumavam cobrar 150 % de juros perdem porque nós só cobramos 15%. Os donos das tecelagens que perderam a mão de obra infantil, não gostam de nós tampouco. Alguns maridos têm ciúme porque as mulheres estão ficando superiores economicamente, por isso oferecemos cursos sobre gênero a eles. E há ainda os políticos que, às vezes, ficam preocupados que as mulheres se unam para pressioná-los – 50.000 mulheres exigindo banheiros, estradas e eletricidade podem ser poderosas quando cada pessoa tem um voto.

Eles também suspeitavam de mim, no início, um deles até pensou que eu queria ser político na Índia! Ele me perguntou: “”Qual é o seu interesse?”” “”Por que está fazendo tudo isso?”” E eu disse, “”Meu Deus, sou cidadão suíço, eu moro em Londres!””

Para obter mais informações:
www.hihseed.org