Barry Gaberman ingressou no terceiro setor por acidente. Planejava ser professor de política governamental no Sudeste Asiático quando foi chamado para o escritório da Fundação Ford na Indonésia. Achou que a experiência valeria o contrato de dois anos, mas acabou só voltando às salas de aula depois de se aposentar, 35 anos depois, como vice-presidente sênior da fundação.

Gaberman, que é também um dos fundadores da Wings, Worldwide Initiatives for Grantmaker Support, e dirigente do Foundation Center, foi palestrante e conferencista no 6o Congresso GIFE, quando concedeu esta entrevista.

GIFE – Como você vê a filantropia no Brasil?
O Brasil é um caso interessante. Em muitos sentidos, ele tem elementos que existiram em períodos anteriores na América do Norte e na Europa. Por exemplo, o mecanismo da filantropia no Brasil parece ser liderado pelo setor corporativo e isso provavelmente tem a ver com o fato de que muitas das grandes corporações ainda estão nas mãos de famílias.

A segunda coisa que me surpreendeu é que eu esperaria encontrar um setor de fundações comunitárias mais ativo e dinâmico. Mas a verdade é que há muito poucas no Brasil. É estranho que isso aconteça aqui enquanto no México, por exemplo, há 40 fundações desse tipo, 20 na Tailândia, muitas na África do Sul, na Índia, 725 nos Estados Unidos.

Outra diferença é que as cerca de 50 associações formadas por organizações filantrópicas no mundo inteiro tendem a ser muito pequenas, e uma parte pequena de seus recursos provém das taxas de filiação. E aqui, de novo, isso é bem diferente. A GIFE já existe há algum tempo, dois terços de seus recursos vêm das taxas e é, talvez com a exceção da European Foundation Centre e do Council on Foundations (EUA), a mais vibrante e estável. Ou seja, há um grande contraste entre as associações corporativas e comunitárias no Brasil.

GIFE – Menos e maiores organizações são mais efetivas que menores e mais numerosas? Existe um modelo ideal?

Depende do que se pretende. Há uma tendência nos Estados Unidos a se falar em caridade versus filantropia estratégica, sugerindo que a última está acima da primeira na cadeia alimentar. Mas, na realidade, uma hipótese a ser testada é a de que todas essas organizações pequenas, locais e familiares do lado da caridade talvez ajudem mais no fortalecimento do capital social que toda a filantropia estratégica junta. Eu acho que são categorias diferentes. É importante ter tanto organizações formais quanto informais. Eu seria precipitado se afirmasse que as organizações maiores são mais eficientes.

Mesmo não trabalhando em rede?

Acho que elas formam, sim, uma rede, mas de um modo diferente, um modo que não é tão visível em nível nacional. Elas são conectadas quase sinergicamente aos fatos locais. Não formam uma rede formal de colaboração ou de outro tipo. Mas têm seu jeito informal de formar uma rede.

Quando se olha para as organizações maiores e formais que atuam em áreas mais amplas, notamos que o que acontece é que nos últimos 20 anos é que criamos tantas organizações sem considerar sobreposição e sustentabilidade, e o fizemos quando a filantropia estava em ascensão, quando os recursos eram fartos, havia muitos dólares a serem gastos. Mas isso acabou.

Muitas dessas organizações não vão sobreviver. Vão ter que viver com orçamentos menores ou se fundir ou criar alianças estratégicas, porque os recursos são escassos para aquele excesso de organizações que existia.

Quando se queria fazer algo, criava-se uma nova organização, em lugar de se pesquisar se já havia uma direcionada ao tema. Nesse sentido, talvez de fato o excesso de pequenas organizações gere uma espécie de competição que não é saudável, embora a competição não seja necessariamente uma coisa ruim.

GIFE – Nesse cenário, o papel da Wings seria o de criar uma rede para o setor?

A Wings é uma consequência natural. A maioria das associações nacionais tendia a sentir que estavam trabalhando sozinhas. A Wings conectou essas instituições para dar a elas visibilidade, oportunidade de aprender com semelhantes e de compartilhar experiências. E quando uma organização estiver ameaçada, terá apoio dentro e fora de seu país.

O problema é que é cada vez mais difícil arrecadar recursos para instituições como ela. A maioria das instituições filantrópicas organizadas prefere pôr dinheiro em projetos de combate à pobreza, à gravidez na adolescência, por exemplo, a investir em uma organização de infraestrutura. Mas elas são muito importantes. Acho que se todas essas entidades se impusessem uma taxa para apoiar a organização de infraestrutura, o custo seria baixo. Mas muitos preferem o estilo cavaleiro solitário. O setor precisa ser educado.

O que você espera da mudança da Wings para São Paulo?

Quando a Wings começou, havia alguns princípios fundamentais. O primeiro deles era não se fixar a um único lugar. Isso funcionou bem por um tempo: em Washington, depois em Bruxelas e Manila. Mas descobrimos que a noção intuitiva de que ela deveria se mudar sempre se tornou cara e gerava muita perda de tempo.

Para se estabelecer em um novo país, tinha que se tornar um projeto do centro de fundações da nova região, o que é bem complicado. Agora, com melhores sistemas de comunicação, e com a Wings mais conhecida, talvez não seja mais necessário mudar sempre. Estamos fazendo um teste.

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