Inga Pagava*

“”Se o apelo da última década do século XX foi a responsabilização, o mantra do novo milênio é impacto””, disse Barry Gaberman, ex-vice-presidente sênior da Fundação Ford. Impacto é a nova moda e, em resposta, uma nova “”indústria”” está surgindo. Temos sistemas de avaliação – Six Sigma, Responsabilização Baseada em Resultados, etc – novos centros para ajudar as organizações a se tornarem mais eficientes e um crescimento em consultorias para preencher o novo nicho de mercado.

Por que não podemos fazer isso nós mesmos? Não poderíamos aprender mais com o processo e ter um maior senso de propriedade pelos resultados? Essas foram as perguntas propostas a um grupo de dez fundações que se reuniram em São Petersburgo, no ano passado, como parte da International Initiative to Strengthen Philanthropy (IISP) da Fundação Ford.

Apesar da aparente diversidade (as fundações participantes eram da Índia, de Bangladesh, de Israel, da Rússia, do México, do Brasil, de Gana e do Quênia), o grupo tinha várias coisas em comum – climas políticos e econômicos pouco propícios e uma tradição filantrópica relativamente curta em seus países de origem. Apenas uma das fundações participantes tinha mais de vinte anos.

Na ocasião da reunião de São Petersburgo, os relacionamentos entre os membros do grupo já eram fortes. Essa é uma das características do processo do IISP que oferece oportunidade de aprendizagem entre colegas, reunindo esse grupo diverso uma ou duas vezes por ano para aprender não apenas com o que os diferencia, mas também com o que os une. Os participantes estavam, portanto, em uma boa posição para atuarem como amigos críticos, ajudando uns aos outros a desenvolver estratégias de avaliação de impacto.

Para encontrar o ponto de partida para a avaliação de impacto, basicamente tentamos responder às seguintes questões: O que estamos tentando realizar? Estamos fazendo o que é certo? Somos bons no que fazemos? Como o impacto pode ser medido quando é tão difícil atribuir responsabilidade por qualquer mudança?

O grupo de São Petersburgo começou a usar a metodologia de mapeamento de resultados do International Development Research Centre. Foi pedido a cada fundação que identificasse “”parceiros”” – outros atores que contribuíssem para os processos complexos de mudança social – e que descrevesse as mudanças em seu comportamento que seria esperada e desejável se as metas que as fundações definiram para si mesmas fossem alcançadas. As fundações então apresentaram sua própria auto-análise aos seus colegas, que deram seu feedback sobre se as idéias eram claras e convincentes, e se os principais parceiros e desafios de resultados pareciam apropriados à luz da visão e da missão das fundações.

A próxima consideração foi sobre o que constitui uma organização que aprende. Como uma fundação percebe a si mesma, a sua adaptabilidade e a sua capacidade de ação continuada efetiva? Aqui, foi usado o ciclo de aprendizagem de Kolb. O ciclo tem quarto estágios: reflexão, planejamento, ação e observação, e foi pedido aos participantes que identificassem que sistemas e procedimentos precisariam estar implantados em cada um dos quarto estágios para garantir que a aprendizagem fosse contínua. Depois que um grupo comum de critérios foi acordado, cada fundação se avaliou em relação a eles. Novamente, as fundações apresentaram os resultados aos seus “”amigos críticos””, que fizeram perguntas pertinentes sobre a sua auto-análise.

As conclusões desses exercícios foram usadas para rever os estudos de caso que cada fundação havia apresentado com antecedência à reunião e esses foram apresentados ao grupo todo no fim do dia. Talvez tenha sido o ponto alto da reunião e produziu alguns pontos práticos para ação imediata, além de uma lisa de temas para reflexão mais demorada (como descobrir indicadores de desempenho e usar outros métodos de auto-avaliação). Para uma das fundações, isso significou uma mudança significativa de opinião – os participantes rasgaram a estratégia organizacional anterior e optaram por uma nova abordagem para melhorar a avaliação de impacto.

O que nós aprendemos? Cada fundação, é claro, tirou as suas próprias lições distintas, mas, em geral, os seguintes pontos surgiram:
 É vital ter clareza sobre a diferença exata que você quer fazer na sociedade e como as suas atividades ajudam a criá-la.
 Os indicadores de desempenho são cruciais aqui, mas são também o mais difícil de desenvolver.
 Tempo, espaço e recursos precisam ser dedicados à tarefa de gerenciamento de desempenho.
 Finalmente, a fundação precisa ser “”dona”” do processo de avaliação de impacto e não deixar isso a cargo de um “”especialista”” de fora, por mais tentador que isso possa parecer.

*Inga Pagava é Diretora de Desenvolvimento e Consultoria da Charities Aid Foundation Rússia, uma das fundações que participa do IISP.