Phil Buchanan*

A equipe de fundações e os membros do conselho não devem adotar o aprendizado pelo aprendizado, mas como um meio de aperfeiçoar o desempenho e alcançar um impacto mais positivo. É fácil endossar a retórica da organização que aprende, principalmente quando o aprendizado tem como foco o que os financiados poderiam fazer de forma diferente ou sobre as nuances das questões que as fundações buscam tratar.

Contudo, é muito mais difícil direcionar a lente para o dentro e focalizar a comparação entre o desempenho da fundação e o de outros e no que ela poderia fazer de forma diferente e melhor. Como resultado, este tipo de aprendizado muitas vezes simplesmente não acontece.

Um conselheiro de uma das principais fundações internacionais disse-me que as reuniões do conselho eram “”oportunidades educativas maravilhosas – como assistir Nova′ [famosa série científica de televisão da PBS]. Um vice-presidente de programa de outra grande organização financiadora que tem um conselho particularmente poderoso me disse que, “”as reuniões de nosso conselho freqüentemente desviam-se das questões relacionadas diretamente à fundação para questões que os membros da comissão simplesmente gostam de debater””.

Em ambos os casos, os conselhos provavelmente aprenderam muito, mas o aprendizado não levou a decisões mais bem embasadas. Estes conselhos fazem pouquíssimo uso de informações que poderiam utilizar para avaliar o desempenho relativo da fundação, ou, melhor posto, do CEO.

Embora seja essencial que a equipe da fundação e os membros do conselho tenham conhecimento sobre as áreas que enfocam, é fácil ver como a busca de aprendizado pode se tornar um exercício de auto-indulgência. Com poucas forças externas exercendo influência sobre as fundações, o compromisso com o aprendizado tem de ser assumido por meio de uma considerável disciplina, devendo o próprio desempenho da fundação ser questionado através de uma simples pergunta: como estamos nos saindo?

Não existem respostas fáceis

Parte do problema se deve a que esta pergunta, no final, não é assim tão simples de ser respondida.

Teoricamente, a maioria das principais fundações concorda que gostaria de ter noção do impacto positivo gerado em termos dos recursos despendidos. É uma equação simples. O único problema é conseguirmos quantificar este impacto. Mas, para a maioria das fundações essa tarefa é impossível.

Muitas vezes, os financiamentos representam individualmente uma parte de um projeto ou uma parcela do orçamento de financiados, sendo concedidos para iniciativas e programas que não possuem uma unidade comum para determinação do impacto social. Em um número surpreendente de fundações financiadoras (talvez em todas elas), não é possível calcular o impacto global da fundação ou o retorno social sobre o investimento, ou o nome que escolhermos para denominar este impacto.

Além disso, na falta de outros parâmetros, despesas administrativas, facilmente quantificadas e comparadas, ameaçam ser a medida de facto do desempenho universal. Já observei muitos membros de conselho, frustrados pela incapacidade da equipe de fornecer dados sobre o desempenho da fundação, se agarrarem ao tangível e insistirem no mais baixo índice de custo administrativo possível. Essa análise pode ser nociva, levando à eliminação de trabalhos valiosos da fundação simplesmente porque não existem dados para demonstrar o que recursos gastos com a administração estão conseguindo.

Adotando indicadores

Então, o que fazer? Se evidências precisas e irrefutáveis do impacto, em relação aos recursos despendidos, não existem, devemos simplesmente desistir de tudo?

Esse seria seguramente o caminho mais fácil porque livra a equipe e o conselho de perguntas difíceis sobre se conseguiriam ter um desempenho melhor. Felizmente, muitas fundações estão adotando o que nós, no Center for Effective Philanthropy (CEP – Centro para Eficiência em Filantropia) chamamos de “”indicadores de eficiência””.

Embora não sejamos capazes de determinar com facilidade o impacto, podemos desenvolver indicadores que mostrarão o quão próximo fundações estão para se tornarem eficientes. Estes indicadores são obtidos a partir da comparação entre uma variedade de fontes de dados, a partir da percepção de financiados e especialistas com os dados relacionados ao funcionamento do conselho até uma avaliação mais conservadora dos dados.

Tomados como um todo, estes indicadores comparativos permitem que as fundações entendam a relação entre seus pontos fortes e fracos. Uma das ferramentas que desenvolvemos, o Grantee Perception Report® (GPR – Relatório da Percepção do Financiado), recorre às perspectivas de financiados para auxiliar as fundações a entenderem como elas são percebidas em uma infinidade de aspectos – da utilidade da assistência não monetária até a capacidade de se obter respostas ao impacto exercido por financiamentos sobre seus campos ou comunidades – quando comparadas a outras fundações.

O GPR é uma ferramenta poderosa porque garante o sigilo das respostas de cada financiado. De forma mais importante, ele coloca as percepções do financiado em um contexto comparativo. Financiados exibem a tendência de ao classificarem as fundações que os financiam, ter em mente o ponto mais elevado de uma escala absoluta, não importando o nível de ceticismo ou crítica que possam ter acerca de fundações em termos gerais. Conseqüentemente, os dados comparativos são essenciais para que uma fundação entenda que, em relação a algumas medidas, uma classificação de 5, se considerada uma escala de 1 a 7 é, na verdade, bem baixa.

Aprendizado e mudança

A partir de 2003, quando lançamos o GPR, mais de 100 fundações nos encomendaram o relatório, incluindo sete das dez maiores fundações norte-americanas. Os resultados são cuidadosamente analisados pelos conselhos, pela diretoria e equipe do programa e levam, com freqüência a mudanças significantes. As mudanças incluem rever o enfoque de prioridades dos financiamentos, esclarecer metas, analisar os processos de seleção e de apresentação de relatórios ou substituir elementos-chave da equipe.

Muitas das fundações tornaram público o que aprenderam e o que estão fazendo a respeito. Quinze fundações – incluindo as Fundações David e Lucile Packard, Charles Stewart Mott, McKnight e George Gund – disponibilizaram para o público uma parte, ou até mesmo todo, do próprio GPR.[1]

O GPR levou fundações a reconsiderarem premissas, como lidar com pontos fracos e crescer a partir dos pontos fortes. Elizabeth Smith, CEO da Fundação Hyams em Boston – escolhendo um dos muitos exemplos possíveis – enviou aos financiados uma carta com quatro páginas descrevendo o que a Fundação tinha aprendido a partir do GPR e o que planejava fazer a respeito. Em uma passagem, ela escreveu:

“”Nossos financiados acreditam que a Fundação Hyam possui um entendimento profundo das populações a quem atende. Embora eles tenham também classificado o impacto da Fundação sobre as suas próprias organizações em um nível muito elevado, a classificação da Fundação Hyams, neste critério, foi ligeiramente abaixo da média. Com base na pesquisa, soubemos que a equipe da Hyams presta mais assistência “”além do cheque do financiamento”” do que outras fundações existentes no banco de dados do CEP. A assistência prestada a financiados para terem acesso a outras fontes de recursos foi vista como especialmente valiosa. Com base em parte deste feedback, estamos tendo uma interação ainda maior com os nossos financiados, concedendo um número menor de financiamentos, mas em um número maior de anos, em diversas áreas estratégicas de nosso programa.′[2]Esse tipo de mudança embasada poderá não gerar manchetes, mas leva a relacionamentos mais produtivos entre fundações e os seus financiados – e a organizações financiadoras mais fortes, que estão mais bem posicionadas para atingir o impacto procurado pelos seus financiadores. Muitas fundações já estão repetindo o processo para avaliar a melhora e algumas fizeram avanços significantes aos olhos de seus financiados.

Novos entendimentos

Não é uma tarefa fácil. Observamos o choque que acompanha a realização de que, por exemplo, uma fundação que se orgulhava da assistência que prestava aos financiados está prestando assistência classificada de forma muito menos positiva do que a prestada por outras fundações. Aprendemos que as fundações necessitam de liderança forte, sequenciamento de respostas cuidadoso e tempo para atuar em cima dos resultados. Contudo, a nossa inspiração tem origem em muitas fundações que aceitaram o desafio.

A maioria das pessoas deseja saber como estão se saindo e, em seguida, desejam descobrir como se aperfeiçoar com base neste conhecimento. Existem obstáculos ao longo do caminho, mas praticamente todas as fundações que receberam os GPRs efetuaram eventualmente mudanças em resultado – 97 por cento, de acordo com uma pesquisa recente.

Nossos conjuntos de dados também lançam luz sobre questões debatidas com entusiasmo e confrontam algumas suposições amplamente defendidas. Foi descoberto, por exemplo, que existem três aspectos fundamentais que os financiados valorizam nos financiadores de suas fundações, mais do que o tamanho ou o tipo de financiamento: interações com a equipe da fundação, clareza na comunicação das metas e estratégias da fundação e a especialização da fundação e orientação externa.

Esses são os melhores indicativos da satisfação dos financiados com os seus financiadores – e das boas classificações para o impacto da fundação. O fato de que já efetuamos pesquisas em mais de 20.000 organizações financiadoras nos permite entender o ponto de vista dos financiados de uma perspectiva mais real do que simplesmente hipotética.

Nenhum conjunto de dados, ferramenta ou organização oferecerá todas as respostas. Mas existem motivos para a visão otimista de que as fundações estão vendo, de forma crescente, os seus esforços de aprendizado como oportunidades para se aperfeiçoar, chegar a conclusões com base em dados comparativos visando enquadrar seus resultados em perspectiva e efetuar mudanças reais.

O aprendizado pelo aprendizado é maravilhoso, mas para isso existem escolas e universidades. A equipe e membros do conselho de fundações têm a responsabilidade de utilizarem o seu aprendizado para transformar melhora em desempenho.

*Phil Buchanan é Diretor Executivo do CEP. Email [email protected]

[1] No interesse de uma divulgação integral, deve ser observado que as Fundações Packard e Mott são financiadoras do CEP – com doações anuais de $75.000,00 e $50.000,00, respectivamente.

Conheça mais o trabalho do Center for Effective Philanthropy pelo site: www.effectivephilanthropy.org.