MÔNICA HERCULANO
Repórter do redeGIFE

Desde 1992, a Basf procura manter um diálogo constante com a comunidade no entorno de sua fábrica em Guaratinguetá (SP). Dessa aproximação, surgiu a idéia de, em 1996, realizar uma pesquisa de avaliação do impacto social das atividades da empresa no local.

Ela foi importante para uma melhor compreensão das atividades da empresa na comunidade e também das necessidades locais, conta o diretor da Basf em Guaratinguetá, Odilon Ern.

Pesquisas semelhantes também foram realizadas em 1998, 2000 e 2002. Nessa última, feita com o apoio da Empresa Júnior da Fundação Getúlio Vargas, foi feito um estudo mais amplo, para identificar o impacto socioeconômico e ambiental da empresa na cidade.

Na primeira fase, o estudo foi dividido nas áreas em que a empresa poderia ter exercido maior influência, como meio ambiente, educação, economia, infra-estrutura e saúde. Depois, para cada área, foi levantada uma hipótese de como poderia ter ocorrido a interação entre a sociedade e a Basf, conta Marcelo Dias dos Santos, um dos responsáveis pelo estudo.

Análises de impacto, como a feita pela Basf, são um dos pontos a serem considerados quando se trata de processos de avaliação de projetos sociais, assim como as avaliações de processo e de resultados.

Para Simone Coelho, diretora presidente do Ideca (Instituto de Desenvolvimento Educacional, Cultural e de Ação Comunitária) e especialista em avaliação e análise de resultados, a avaliação é um processo de reflexão, com o qual se aprende e se aprimora uma prática. No entanto, ainda são poucas as organizações que já incorporam isso em seus procedimentos.

Segundo dados do Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), em 1998, 300 mil empresas da região Sudeste realizaram algum tipo de ação social, mas somente 12% declararam efetuar avaliações documentadas sobre essas iniciativas.

Ainda não se planeja a avaliação desde o início do projeto. Nem se faz uma previsão orçamentária para tal. Mas já é visível e evidente que quem o faz adequadamente acaba oferecendo um produto ou serviço melhor, afirma.

Ela explica que não existe uma fórmula que possa ser aplicada indiscriminadamente a qualquer projeto, mas que existem cuidados metodológicos que devem ser sempre tomados. Por exemplo, entender bem os objetivos do projeto e, a partir daí, construir os objetivos de avaliação estreitamente relacionados, definindo e acordando indicadores, para então estabelecer os instrumentos de monitoramento e avaliação.

A organização desse processo auxilia no monitoramento cotidiano dos projetos, permitindo melhor conhecimento da realidade, na reflexão sobre o que foi planejado e o que é executado, na verificação da efetividade da ação e na determinação de informações que podem servir para programas futuros.

Os modelos atualmente utilizados, segundo a coordenadora geral do Cenpec (Centro de Estudos e Pesquisas em Educação, Cultura e Ação Comunitária), Maria do Carmo Brant, nem sempre são eficientes. Isso acontece, entre outros fatores, por falta de planejamento e de acompanhamento das ações e relações movidas pelo projeto e por avaliações feitas de maneira impressionista.

É preciso entender que a avaliação é um dever ético, um instrumento de gestão e possibilidade de aprendizado e aprimoramento das ações. É importante que a organização entenda isso e envolva a população atendida, os executores, os parceiros e até os gestores de projetos similares, assim como especialistas ou consultores, alerta Maria do Carmo.

Eduardo Marino, gerente da área de promoção social da Vitae, acredita que uma das premissas que orienta o desenvolvimento da capacidade avaliativa das instituições é a do empoderamento. Na medida em que as instituições se tornam capazes de realizar avaliações sistemáticas consistentes, elas melhoram seus processos decisórios e ampliam sua capacidade de aprendizagem, tornando-se mais fortalecidas institucionalmente.

A Vitae oferece capacitação para os coordenadores de projetos financiados por ela. Está em curso uma experiência de desenvolvimento da capacidade avaliativa de 12 instituições apoiadas. Além de um seminário introdutório, as instituições estão contando com um banco de horas de consultoria para o desenvolvimento de seus processos de avaliação, conta Marino.

Avaliação externa – No Instituto Ayrton Senna, os processos de avaliação são feitos tanto interna quanto externamente. Os profissionais responsáveis passam por formações específicas, desenvolvidas pela coordenação de projetos do Instituto e por consultores externos.

A avaliação interna deve ser pensada, desde os primeiros momentos de sua concepção, por todos os que participam do proces so. A avaliação externa incorpora, além destes resultados, a possibilidade de agregar credibilidade. É um olhar isento e imparcial, atestando os resultados para uma futura disseminação deste modelo para outros contextos, afirma a superintendente do Instituto, Margareth Goldenberg.

Durante o processo de implantação de projetos, a Fundação Odebrecht segue um modelo de avaliação interna, que inclui o acompanhamento constante dos programas de ação de todas as lideranças dos projetos, por meio de relatórios e relatos. Já para a avaliação de resultados e de impacto, não existe um modelo padrão e consultores especializados são contratados para o trabalho.

As avaliações externas acabam trazendo outro olhar sobre o projeto. Como temos muitos projetos acontecendo ao mesmo tempo e cada um deles tem suas especificidades, buscamos profissionais que entendam de avaliação e da área que devemos analisar. São eles que vão propor as metodologias mais adequadas para cada caso, explica Marta Castro, coordenadora da área de comunicação e relações institucionais da Fundação.

Cláudio Costa Barros, técnico da gerência de sistematização e disseminação da Fundação Abrinq, diz que introduzir a avaliação como procedimento cotidiano da organização é importante porque identifica, durante o desenvolvimento do projeto, obstáculos que possam impedir a chegada aos resultados planejados ou que prejudiquem a sua qualidade. Dessa forma, é possível fazer correções de rotas ainda no decorrer do processo.

Outro ganho é a incorporação na cultura institucional da prática da avaliação. Ela deixa de ser um monstro que aparece, de repente, para saber se o seu trabalho está sendo bem-feito ou não, e passa a ser vista como elemento importante articulado com o fazer social do projeto, afirma.

A Fundação Abrinq constituiu, há dois anos, uma área de sistematização e disseminação, responsável por fornecer suporte para a definição de metodologias de avaliação, construção de indicadores e definição de instrumentos. Desde então, os modelos participativos de avaliação têm sido privilegiados, associados a processos de sistematização, onde além de verificar os resultados atingidos pelas ações, faz-se um levantamento e uma estruturação das experiências do processo.

Dificuldades – Jéferson Weber dos Santos, coordenador da área de cooperação técnica e financeira da Fundação Maurício Sirotsky Sobrinho, diz que encontrar um modelo próprio de avaliação e construir o plano de avaliação no início do projeto são grandes desafios.

O plano deve fazer parte do projeto e isso remete a uma mudança de cultura por parte das organizações que financiamos. Nos processos de formação, sempre trabalhamos o módulo de avaliação. Todos saem convictos da sua importância, mas não conseguem elaborar um plano. Aliado a isso, nós mesmos temos dificuldade para estimular a sua execução.

Para Barros, da Fundação Abrinq, é difícil fugir da burocracia das tabelas e números e conseguir construir indicadores qualitativos que, de fato, demonstrem a relação entre o projeto executado e a melhoria da qualidade de vida dos envolvidos. Além disso, também não é fácil conseguir administrar e conciliar as ações para avaliação com as demais ações de execução do projeto.

Preocupados em dar conta de nossas metas e produtos, deixamos de priorizar as atividades de avaliação, que acabam sendo desenvolvidas sem estar articuladas com o planejamento do projeto, alerta.

Margareth Goldenberg, do Instituto Ayrton Senna, afirma que o processo avaliativo deve permear o percurso de implementação de uma intervenção social. É condição básica assegurar que pessoas e organizações envolvidas nessa intervenção compartilhem efetivamente a causa, o ideário, os resultados que desejam alcançar juntos, as ações para chegarem lá e os indicadores que ajudarão a conhecer melhor o impacto real de suas ações.

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