MÔNICA HERCULANO
Repórter do redeGIFE

Quando um projeto social de uma empresa, fundação ou de um instituto é bem-sucedido, existe uma tendência de que ele seja expandido a outras localidades. A recente propensão do poder público de transformar programas criados pelo terceiro setor em políticas públicas é um exemplo disso. No entanto, há muito tempo as próprias organizações já buscam sair do entorno de sua sede e atuar em outras localidades, até mesmo nacionalmente.

Elas vão para comunidades que geralmente necessitam de mais apoio, mas por estarem distantes dos grandes centros, não têm acesso ou não conseguiriam desenvolver sozinhas projetos de inserção social relevantes.

Porém, apesar dessa ampliação acontecer a partir de iniciativas já implementadas com sucesso e com resultados comprovados, isso requer mais do que investimento financeiro. Algumas lições básicas do desenvolvimento de projetos precisam ser seguidas também neste processo, como diagnóstico para identificar as reais necessidades da região, planejamento das atividades a serem desenvolvidas e avaliação de impacto.

“”Muitas vezes o que uma instituição pretende oferecer não corresponde à real necessidade daquela comunidade. Por isso é necessária uma pesquisa do perfil do público que deverá ser beneficiado e um mapeamento da infra-estrutura local. Levantados esses itens é possível tomar com segurança as decisões referentes ao dimensionamento do orçamento e cronograma de implantação””, afirma Ana Luísa Restani, superintendente da Fundação Bradesco.

Ela explica que a comunicação e a interação com comunidade e lideranças locais são fundamentais nessa fase. “”Precisamos da colaboração de todos esses públicos para que o projeto seja desenvolvido com sucesso e que cada um saiba exatamente qual é o seu papel nessa relação.””

Neste sentido, identificar parceiros locais que tenham o mesmo foco de atuação é outro ponto essencial. Para a coordenadora do Instituto C&A, Áurea de Alencar, eventuais resistências de instituições locais em compartilhar propostas de outras organizações constitui-se em um obstáculo. “”Promover um diálogo para que elas se tornem co-autoras do projeto é uma forma de superação. Além disso, é fundamental que os técnicos participantes da experiência anterior estejam envolvidos com a criação da nova proposta e acompanhem o seu desenvolvimento na nova região.””

Evelyn Ioschpe, diretora presidente da Fundação Iochpe, lembra que a expansão do trabalho de uma fundação passa por desafios de gestão, de escolha de um modelo em que não se perca a qualidade do que foi desenvolvido na fase piloto. “”A autonomia das partes é possível e desejável, desde que não se perca o foco e que os controles de qualidade estejam devidamente acionados.””

Ela explica que o acompanhamento de projetos expandidos é feito de maneira múltipla: há processos de avaliação e auto-avaliação presenciais e à distância e um contexto nos métodos de transmissão do conhecimento que retroalimentam o desenvolvimento da ação. “”Quando uma nova equipe adere ao projeto de uma fundação, há toda uma ′aculturação′ a ser feita, o que só é possível se essa organização tem seus processos e métodos já sistematizados e passíveis de serem transmitidos e consultados””, explica Evelyn.

Integração – Para o diretor-presidente da Fundação Telefônica, Sérgio Mindlin, é importante promover a integração dos projetos financiados por uma mesma organização, mesmo que fiquem em diferentes regiões do Brasil. “”Como eles têm em comum a área de atuação e a organização apoiadora, podem construir, mesmo que informalmente, uma rede para o intercâmbio de informações.””

Por isso a necessidade de um parceiro local confiável e das visitas presenciais da equipe do projeto original, mesmo estando distante fisicamente do apoiador. “”Visitar os projetos antes de serem aprovados também pode ser um caminho interessante, que pode ajudar na tomada de decisão. Não basta contar com relatórios técnicos e financeiros. É preciso conversar com as pessoas envolvidas, olhar nos olhos, conhecer aqueles que são significativos para a aprovação dos projetos””, afirma Mindlin.

Jacques Pena, presidente da Fundação Banco do Brasil, concorda que não bastam recursos, é preciso comprometimento e boa vontade. “”O fato de sermos uma grande fundação nos dá a condição de contarmos com a colaboração de funcionários e voluntários que ajudam na mobilização de associações e comunidades e também na apresentação das ações para representantes de empresas e do poder público local.””

O êxito dos programas sociais está apoiado no conhecimento de parceiros locais e no envolvimento da população atendida. Segundo Daniela Fonseca dos Reis, gerente do Instituto Votorantim, o conhecimento que estas pessoas têm facilita sobremaneira a atuação. Elas ajudam a mapear os recursos, os potenciais e as demandas de suas comunidades e, a partir desses resultados, a organização desenvolve sua metodologia e inicia seus trabalhos.

“”Mesmo com a própria estrutura executiva do instituto focada em coordenação, acompanhamento e avaliação de resultados, o apoio de comitês locais nas comunidades é fundamental. A escolha de parceiros que têm instalada uma forte cultura de acompanhamento e avaliação assegura, mesmo à distância, a capacidade de interagir com o desenvolvimento dos projetos e intervir no seu rumo quando necessário.””

Capacitação – Ana Luísa Restani, da Fundação Bradesco, entende que a equipe deve ter legitimidade e autonomia para gerenciar o projeto e representá-lo perante a comunidade e autoridades locais. Assim, no início das atividades, todo o suporte deve ser dado presencialmente, para que os planos de ação sejam implementados e as condições da nova equipe em tocar sozinha a proposta sejam avaliadas. “”Daí em diante, quando há bons sistemas de comunicação, é possível diminuir a freqüência e estadia de equipes técnicas e de supervisão nos municípios, sendo possível ainda o aconselhamento e atualização de orientações via telefone ou relatórios disponibilizados online.””

Além da presença da equipe da fundação desde as primeiras sondagens de aproximação e conhecimento do local, passando pelas principais negociações e visitas técnicas regulares, Ricardo Piquet, gerente de desenvolvimento institucional da Fundação Roberto Marinho, considera que é preciso dispor internamente de um instrumento de acompanhamento e monitoramento do projeto à distância.

Como será preciso interagir com realidades adversas e culturas diferentes, para ele, a capacitação dos gestores e a escolha dos perfis adequados para tarefas específicas são pontos-chave. “”Um dos principais obstáculos encontrados neste processo de expansão é justamente a falta de sensibilidade e entendimento sobre a cultura local, hábitos, valores e peculiaridades que fazem a diferença numa aproximação e até na compreensão dos reais significados de outras comunidades. O remédio não tem fórmula pronta, mas pesquisar a realidade local, ter empatia e bom senso são fundamentais””, explica.

Apesar das dificuldades, Piquet acredita que a experiência do desenvolvimento de projetos em pequenas localidades é benéfica para todos. “”Para a fundação, porque tem a oportunidade de um contato mais aprofundado com uma cultura diferente e quase sempre mais rica e interessante em relação aos grandes centros. Por outro lado, as pequenas localidades e suas instituições têm a oportunidade de conhecer processos e metodologias testadas em outras cidades, capazes de provocar impactos sociais relevantes se bem implementados.””