Planejamento estratégico e gestão de metas é tema do terceiro encontro da Rede Temática de Gestão Institucional

Com o objetivo de compartilhar aprendizados, caminhos traçados e desafios para a elaboração e a implementação de um planejamento estratégico e gestão de metas na área social, diversos associados se reuniram em São Paulo, no dia 09 de fevereiro, para o terceiro encontro da Rede Temática de Gestão Institucional.

Na ocasião, Fundação Lemann, Fundação Maria Cecília Souto Vidigal e Instituto Votorantim tiveram a oportunidade de apresentar aos demais presentes de que forma as organizações vêm trabalhando neste campo de ação, o que serviu de ponto de partida para reflexões.

Elke Klaassen, gerente de Gestão e Finanças da Fundação Lemann, contou que a instituição elaborou, pela primeira vez, um plano estratégico de longo prazo (2014-2018). O ponto de partida foi a definição do que a organização pretende atingir no futuro. A proposta foi trazer mais foco para o trabalho e garantir que as ações possam de fato ser assertivas.

A fundação definiu algumas grandes metas de impacto como centrais para sua atuação. A partir desse norte, foram traçados os objetivos específicos, as metas e os indicadores. A cada ano, a fundação revê o plano, tangibilizando mais as ações e qualificando os indicadores para que sejam adequados aos resultados que se pretende alcançar. Com isso, as estratégias de ação também precisam ser constantemente revistas e questionadas. Para cada um dos grandes objetivos, as diversas áreas se articulam em várias frentes para a realização das ações, com indicadores específicos por área.

Na Fundação Maria Cecília Souto Vidigal também houve um movimento recente para estabelecer um recorte no foco de atuação a partir de um norte de longo prazo. Em 2015, a organização completou 10 anos de trabalho e isso motivou a equipe a estabelecer um novo olhar para as ações, tendo em vista que o tema da primeira infância – central da fundação – já tinha conseguido se estabelecer. “Chegamos no momento de pensar: agora que eu me aprofundei neste tema, que foco e recorte eu escolho para estabelecer o cerne de atuação no qual a gente possa de fato fazer a diferença?”, comentou Carolina Oliver, gerente de Estratégia e Operações da FMCSV.

Com o apoio de uma consultoria externa, a organização começou um trabalho de construção do seu planejamento estratégico, definindo prioridades para incidir no objetivo de promoção do desenvolvimento da primeira infância (dpi) na sociedade. Para a elaboração do plano, foram realizados workshops com especialistas no tema, aprofundamento em pesquisas da área, além de um mergulho nas experiências internas.

O trabalho buscou identificar quais seriam as grandes lacunas ainda existentes para a fundação atuar no desenvolvimento integral das crianças. Em seguida, a equipe estabeleceu uma priorização, tendo como ponto de avaliação oito critérios – relevância, viabilidade, promoção da equidade, impacto no público mais sensível, foco sistêmico, lacuna, alavancagem e alinhamento com as capacidades da fundação. Ao final, a organização estabeleceu quatro grandes prioridades para sua atuação entre 2016-2021: a sociedade informada e sensibilizada sobre desenvolvimento da primeira infância, com foco em classe C e D; políticas e práticas de dpi priorizadas; serviços de educação infantil qualificados; serviços de atenção às famílias qualificados e focados na promoção da parentabilidade.

Em 2016, a equipe atuou fortemente para definir, cada vez mais, os resultados, os indicadores e as metas para cada um dos grandes temas, a fim de priorizar projetos. Um mapa, que leva em conta também a visão e a missão da Fundação, passou a ser elaborado, identificando as grandes estratégicas para levar a essa mudança sistêmica pretendida no campo da primeira infância, assim como as alavancas internas e externas que poderiam ajudar nesta proposta.

Segundo Carolina, a fundação estabeleceu uma forma de atuação por meio de um ciclo que parte de uma testagem de modelos inovadores feita em microambientes, segue para a escala, a fim de verificar sua viabilidade e, por fim, são levados para lideranças e reeditores que serão os responsáveis por disseminar os conhecimentos gerados e fazer advocacy.

A organização criou também um mapa de reflexão para definir quais projetos terão continuidade, levando em consideração seu alinhamento à proposta de mudança sistêmica na área; os recursos organizacionais; a alavancagem; os resultados mensuráveis considerando as estratégias de mudança; e o potencial de resultado/impacto sistêmico. O mapa serve também para identificar e acompanhar se os esforços estão sendo feitos de forma equilibrada em todas as frentes para atingir o impacto que se espera gerar em cinco anos.

De acordo com a gerente da FMCSV, essa nova forma de atuação, que combina áreas e ações em prol de uma estratégia para atingir um objetivo final, tem conseguido superar a visão fragmentada dos projetos, e todos conseguem identificar qual é a sua contribuição para atingir um resultado comum.

Essa também tem sido a aposta do Instituto Votorantim que, desde 2012, tem investido fortemente em processos de gestão e planejamento de longo prazo, e a partir da mudança de posicionamento, passou a ter um papel de estimular e qualificar a estratégia de atuação social das empresas do Grupo Votorantim.

André Lara, coordenador de projeto PMO do Instituto Votorantim, conta que o planejamento da instituição contemplou as seguintes etapas de discussão: Quem somos? – revalidação da missão e visão; Onde estamos hoje? – com análise do ambiente interno e externo e aplicação da ferramenta SWOT, que identifica oportunidades, forças, fraquezas e ameaças; Para onde vamos? – com o estabelecimento de objetivos estratégicos; e Como chegaremos lá? – definindo indicadores, metas e planos de ação e gestão estratégica.

Na avaliação do coordenador, alguns pontos foram importantes para que o planejamento pudesse de fato ser construído, como o apoio externo na mediação e condução do trabalho, assim como o envolvimento e comprometimento da alta liderança. “O reforço da visão e missão e o entendimento da contribuição de cada um nisso foi um grande resultado. Hoje, elas foram apropriadas de fato pela equipe”, ressaltou.

Entre os aprendizados do processo, André destaca a importância de se dar mais foco e estabelecer o tipo de informação que se quer levantar, por exemplo, nas análises de ambientes internos e externos que, no caso dos instituto, foram num número muito superior do que seria a capacidade de apropriação da equipe.

“Priorizar também quais serão as oportunidades, ameaças, fraquezas e fortalezas é essencial. Decidimos fazer isso em 2017 para ter foco na definição estratégica”, comentou, ressaltando, inclusive, que agora a equipe está trabalhando na priorização dos 17 objetivos estratégicos que tinham sido estabelecidos. “Vimos que eram muitos e é preciso reconhecer até mesmo quais indicadores se mantém ou não”, completou o coordenador do Instituto.

 

Acompanhamento de metas e resultados

Para acompanhar as novas propostas trazidas pelos planejamentos estratégicos, as organizações têm revisto também seus processos de monitoramento de metas e resultados, o que, segundo os especialistas, é fundamental.

“É preciso planejar, executar e mensurar, fazendo o ciclo rodar constantemente, pois o planejamento é vivo. É por isso que é essencial um bom acompanhamento para corrigir rotas e, no ano seguinte, poder fazer melhor”, destacou André Lara.

Cada organização tem encontrado um caminho para tornar esse processo de gestão mais eficaz, mas, o ponto comum é cada vez mais trazer as lideranças e gestores de cada projeto e/ou área para esse trabalho, deixando a cargo dos profissionais de PMO um olhar mais estratégico, de orientação e indicação, do que de acompanhamento pontual de indicadores.

A Fundação Lemann, por exemplo, repensou a sua maneira de fazer o acompanhamento das ações e a área PMO passou a integrar uma área de Gestão e Performance. Hoje, cada área faz a gestão de seus projetos e segue uma rotina em que, uma vez por mês, deve lançar os resultados num sistema de monitoramento e, em seguida, fazer uma análise de como estão os indicadores e propor um plano de ação para rever alinhamento de rotas, caso seja preciso.

Essas informações passam a ser escalonadas – a partir de uma priorização de quais metas serão discutidas – em três níveis de reporte: analista e coordenador; coordenador e gerente; e gerente e diretor. Isso trouxe mais agilidade e, atualmente, é possível trazer respostas mais rápidas para as metas que se encontram em situação mais crítica, por exemplo.

No Instituto Votorantim, os gestores dos projetos também têm ganhado autonomia sobre os processos e o acompanhamento é feito via sistema. A equipe de PMO faz, uma vez por mês, uma análise crítica dos projetos junto com os gestores e ajudam a traçar novos caminhos. Essa análise é levada e validada com o diretor e, num segundo momento, toda a equipe do instituto participa de uma reunião para acompanhar a evolução dos planos e indicadores.

Na percepção dos especialistas, algo que é fundamental neste processo é o estabelecimento de indicadores de médio e longo prazos, para que seja possível um acompanhamento real das ações, tendo em vista que a gestão para o monitoramento de cada um deles é diferente.

Na FMCSV, por exemplo, a equipe definiu resultados de processo, resultados intermediários e o resultado de impacto. “É fundamental estabelecer de forma objetiva quais são estes marcos que precisam ser alcançados e quais as atividades intermediárias que precisam ser feitas para, no futuro, conquistarmos o resultado de impacto. E esses marcos precisam ser medidos como metas individuais”, comentou Carolina.

Segundo os profissionais da área, tendo em vista as características do campo social, os marcos e indicadores vão além das questões quantitativas e, por isso, a rotina de acompanhamento se torna tão importante.

“É preciso fazer uma série de adaptações para o campo social. Não basta trazer ferramentas de gestão e incorporá-las porque nem sempre faz sentido para aquele grupo. É preciso que as pessoas consigam, de fato, ver o que está caminhando ou não. No instituto, temos conseguido avançar nestas definições. Com o tempo, estamos estabelecendo essa cultura de gestão interna”, contou André.

Outra dica trazida pelos profissionais da área é a importância de se implementar uma governança clara, em que cada um da equipe saiba o que precisa fazer, em que momento precisa atuar, para que o planejado ocorra, além de desenvolver um processo de registro dos aprendizados e se colocar à disposição para rever processos e metas sempre que necessário.

Próximos passos

Daniela Sinhorini de Moura, gerente de Relações Institucionais da Fundação Bradesco, participou pela primeira vez da RT e já faz planos de continuar acompanhando o grupo.

“O que é mais rico desta rede é a possibilidade de encontrarmos profissionais com o mesmo perfil, pois temos desafios comuns nesta área de apoio. Existem hoje muitos espaços para discussão e conhecimento das atividades fins, o que não ocorre para a nossa área de gestão. Por isso, esse espaço é muito interessante. O encontro de hoje foi muito produtivo e enriquecedor pelo compartilhamento das iniciativas e dos dilemas”, ressaltou.

O próximo encontro da Rede Temática de Gestão Institucional está previsto para o mês de abril e pretende discutir um tema de gestão de pessoas: “salários e remuneração”.

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