No dia 01 de setembro, a Rede Temática em Desenvolvimento Local reuniu associados para discutir estratégias e resultados em processos de relacionamento com comunidades. A iniciativa, que conta com cerca de 35 investidores sociais, é um novo modelo de encontro do GIFE para promover trocas de experiências, dividir reflexões sobre temas afins e compartilhar boas práticas.

Participaram dessa edição, apresentando suas iniciativas no tema, o Instituto Holcim e o Instituto Gerdau. O primeiro é uma organização sem fins lucrativos, criada em 2002, responsável por fortalecer o relacionamento da LafargeHolcim – líder mundial em cimento, concreto e agregados – com as comunidades onde atua, promovendo o desenvolvimento local.

Já o Instituto Gerdau é a instituição responsável pelo direcionamento da responsabilidade social da empresa. Foi instituído em 2005 pela família Gerdau Johannpeter e pela direção da siderúrgica brasileira.

As duas organizações apresentaram casos sobre relacionamento comunitário bastante diversos, mas que mostram a importância do empoderamento da comunidade e do diálogo com os diversos agentes presentes no território.

Empoderar para transformar

O Instituto Holcim, responsável pelo investimento social da empresa, reposicionou e requalificou o relacionamento do negócio com as comunidades onde a empresa atua. Com a missão de “contribuir para a construção de uma sociedade sustentável e agregar valor para o negócio da LafargeHolcim e de seus parceiros”, o Instituto apoiou a condução de um processo de mudança de atitude da empresa frente aos esforços de desenvolvimento local.

De acordo com Tatiana Brasil Nogueira Seckler, consultora interna do Instituto, a virada do jogo foi logo percebida. As comunidades deixaram de ser tão dependentes das fábricas e assumiram um papel mais protagonista com relação ao desenvolvimento de seus territórios. “As comunidades tinham essa atitude de dependência da empresa. Hoje, são agentes de transformação”.

No evento, a consultora contou o caso específico da Associação Ortópolis Barroso, na cidade mineira de Barroso, um município de 20 mil habitantes, localizado a 200 km da capital Belo Horizonte. A iniciativa nesse território, que é fundamental para a operação da empresa, tornou-se uma sólida experiência de desenvolvimento local da LafargeHolcim no Brasil.

Tatiana explicou que o embrião do processo, nessa localidade, foi a criação dos Comitês de Ação Participativa. “Foi a consolidação de uma nova fórmula de relacionamento. Estabeleceu-se aí um diálogo maior com a comunidade e um processo de construção conjunta”.

A intenção do Instituto era empoderar as lideranças da comunidade e lançar um olhar de desenvolvimento sustentável para o futuro. “Instauramos uma visão mais abrangente do processo de desenvolvimento local. Bem nesse momento aconteceu a primeira oficina com participação dos três setores da sociedade. Criamos um horizonte de dez anos de ação”.

A oficina gerou um planejamento estratégico participativo com representantes dos três setores – poder público, iniciativa privada e sociedade civil organizada -, mapeando problemas locais e propostas de soluções. Tudo isso considerando um horizonte temporal de uma década.

Passados quase 12 anos, muitos resultados podem ser observados. Entre eles, destaque para estruturação e fortalecimento da própria associação, condutora central dos projetos, e mobilização de mais de 2 mil pessoas nesse processo. Hoje, são 228 associados, uma série de parcerias estratégicas firmadas – incluindo com o poder público -, e a construção de indicadores intraurbanos de Barroso que orientam as ações.

Com uma série de projetos já realizados, a partir do planejamento estratégico criado em 2003, Tatiana aponta o diferencial dessa experiência: “A comunidade cresceu muito nesse período. E isso foi resultado do empoderamento das pessoas. Ter essas lideranças empoderadas foi fundamental para a continuidade e sucesso do projeto”.

Indo para o segundo ciclo da visão de futuro, o trabalho em Barroso compartilha boas práticas. “Atuamos sempre com uma visão do investimento em projetos de longo prazo. Do contrário, não conseguiríamos pensar em desenvolvimento territorial. Por outro lado, é preciso também apresentar resultados de curto prazo, para mostrar para a comunidade que as ações estão acontecendo.”

Outro aprendizado, segundo a consultora, foi o foco nos ativos. “Muitas vezes, na área social, temos o costume de olhar apenas para os problemas. Precisamos aprender a ter o foco nas potencialidades e mostrar para a comunidade como eles podem ajudar, como podem construir seu próprio futuro”.

Território estrangeiro

 Chegar em território estrangeiro é desafio para qualquer corporação, especialmente em uma sociedade multifacetada como é a indiana.  Muitas regiões do país ainda seguem a hierarquia de castas, com líderes religiosos de alta influência na comunidade. Associado a questões como desigualdade social e falta de assistência básica a boa parte da população, o cenário fica ainda mais complexo.

E foi nesse contexto que o Instituto Gerdau chegou à Índia. Especificamente nas comunidades onde a empresa atua – Challavaripalli, Jambulapadu, Hussainpuram, Bodaipalli, Veerapuram -, a situação é de grande vulnerabilidade e marcada por conflitos de interesse entre líderes políticos, religiosos e comunitários.

Assim, a estratégia de relacionamento comunitário e investimento social contou com projetos de curto prazo (nas áreas de água e transporte, por exemplo), e programas mais complexos na linha de desenvolvimento local e capacitação de pessoas.

Paulo Boneff, consultor técnico em Responsabilidade Social do Instituto, explicou que o trabalho segue diretrizes globais, mas considera especificidades da região. “Nosso processo de trabalho no Instituto hoje é bem alinhado e a Índia foi a última localidade na qual chegamos, tanto como empresa, como com investimento social. Por isso o desafio”.

O objetivo é promover o relacionamento com os stakeholders (comunidade local, governantes, liderança comunitária e religiosa), alinhado com as necessidades do negócio, da comunidade e do poder público.

Seguindo o novo posicionamento de responsabilidade social empresarial da Gerdau, o trabalho focou um amplo processo de entendimento das carências e potencialidades da comunidade. Envolvendo ainda o voluntariado corporativo, a empresa promoveu uma série de transformações na região – desde construção de estradas e estrutura de saneamento, até iniciativas de ensino técnico.

De acordo com o consultor, o trabalho, ainda em andamento, apresenta lições todos os dias. Um dos principais aprendizados, quase quatro anos depois da chegada, é que não existe fórmula pronta e que qualquer resolução de conflito passa pelo diálogo  com agentes diversos.

“O processo de chegada, em 2011, foi bem complicado. Desde então, temos aprendido com nossos erros e acertos. Buscamos a solução junto com a comunidade.  Hoje, estamos ajudando a transformar a realidade da população local”, explicou Paulo Boneff.