Com a proposta de compartilhar práticas desenvolvidas por institutos e fundações sobre o tema de cargos e remuneração, a Rede Temática de Gestão Institucional promoveu mais um encontro no dia 28 de junho, em São Paulo. Mais de 30 profissionais de organizações associadas ao GIFE e outros parceiros estiverem presentes na atividade.

Para aquecer o debate, Marisa Ohashi, gerente de Planejamento e Operações do GIFE, trouxe algumas reflexões a respeito da nova pesquisa salarial lançada pelo GIFE e realizada a cada dois anos. Nesta edição, mais de 30 organizações participaram do levantamento, que avaliou 91 cargos, num total de 2300 colaboradores. Entre os pontos de destaque da pesquisa está a percepção de que a prática de benefícios, que são largamente praticados no setor privado, também está se consolidando no setor social.

Outro aspecto relevante observado na pesquisa é em relação à equidade de gênero. Hoje, 59% dos colaboradores destas organizações são mulheres, mas, no caso do primeiro cargo executivo, 61% dos cargos são ocupados por homens. A diferença entre os salários também se faz presente: as mulheres no nível executivo ganham menos dos que os homens nos mesmos cargos.

Mas, afinal, de que forma os investidores sociais estão lidando com estes desafios? Que experiências têm promovido neste campo? Para ajudar nestas reflexões, dois associados do GIFE – Fundação e Instituto Grupo Boticário e Fundação Telefônica Vivo – apresentaram suas iniciativas, destacando o caminho que percorreram para desenvolver políticas internas e processos na área de gestão.

Cibele Demetrio Zdradek, gerente financeira do Instituto Grupo Boticário, destacou como tem sido realizada internamente a avaliação por competência das equipes do Instituto e Fundação, com o objetivo de monitorar a performance dos profissionais e ajudá-los a desenvolver melhor o seu papel nas organizações. Todo o processo é realizado da mesma forma que pela mantenedora, apesar de o Instituto e a Fundação terem estruturas de governança autônomas e equipes próprias – cerca de 85 colaboradores.

Para cada cargo nas organizações são definidas as competências esperadas e também os objetivos/metas a serem atingidos. Tudo é acordado entre gestores e colaboradores, que têm clareza sobre os passos e ações necessárias para atingi-los. A proposta é que o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) possa ser mais assertivo. “Quando você tabula estas informações e dá institucionalidade a elas, colocando numa régua de acompanhamento, é possível ter um critério uniforme para avaliar onde o colaborador e a instituição precisam focar para atingir as metas. Sem contar que fica mais claro para o gestor conduzir esse processo com a equipe. Destaco ainda que os objetivos estabelecidos são sempre tangíveis, com mensuração fácil dos resultados, mas desafiadores. Com isso, o colaborador consegue ter visível o que é necessário numa promoção para o próximo cargo”, explicou Cibele.

Depois de estabelecidos estes acordos, durante um ciclo de um ano, há um acompanhamento e monitoramento. Na metade do ciclo, é feita uma pré-avaliação, em que o gestor traz um feedback de como tem sido os avanços e desafios deste colaborador. Há ainda uma instância chamada de Comitê de Performance e Carreira – formado por lideranças das organizações e da empresa – que faz uma avaliação final por grupos de cargos, a fim de verificar alta e baixa performance por cargo. O que acontece neste momento é uma “calibragem” de todas as notas que foram estabelecidas pelos gestores e os próprios colaboradores em sua avaliação.

Todas as notas são plotadas num método chamado de 9 in box, em que é possível verificar em qual “quadrante” este profissional está localizado. Em seguida é aplicada a Política de Consequência, que determina o que vai ser entregue como meritocracia para quem teve alta performance, ou o que será preciso desenvolver por aqueles que tiveram baixo desempenho. “A gente prima por um feedback bem assertivo, com fatos e dados. Tudo é transparente para a equipe”, ressaltou Cibele.

Para os que tiveram alta performance, eles são elegíveis a práticas de meritocracia, como aumento de salário ou promoção – quando há vaga disponível e o profissional está preparado para assumir novos desafios –, a concorrerem ao Prêmio Excelência (evento institucional de reconhecimento da equipe), podem participar de seleção interna ou ações de desenvolvimento profissional, como participação em cursos, fóruns e eventos. Já os que tiveram menor performance, ficam restritos de participar destas iniciativas e estabelecem um plano de ação para o seu melhor desenvolvimento.

Na Fundação Telefônica Vivo os processos também são alinhados com os desenvolvidos pela empresa, sendo que as políticas de Recursos Humanos aplicadas pela Fundação são da mantenedora. Odair Barros, gerente de Planejamento e Finanças, conta que este processo se intensificou a partir de 2011, em que foi feito um alinhamento da atuação da Fundação e a empresa, o que exigiu uma transformação cultural, assim como a formatação de uma equipe que tivesse um perfil mais plural, com entendimento do campo social e do negócio. “Neste momento, refletimos: se queremos atuar de forma alinhada, precisamos também qualificar as pessoas para tal e ter uma remuneração isonômica com o negócio”, contou Odair.

Um passo dado pela equipe neste sentido foi equalizar os cargos da equipe da Fundação com os da empresa. Com isso, os salários e benefícios para os cargos são os mesmos: previdência, seguro de vida, farmácia, academia, celular etc. O que existe hoje, inclusive, é um programa de benefícios flexíveis, em que os funcionários têm a opção de melhor moldar os benefícios às suas necessidades atuais, deslocando-os para onde acharem melhor.

Algo que a Fundação conseguiu avançar foi no estabelecimento da remuneração variável, que, para muitos investidores sociais, ainda é um desafio – como apontado pela própria pesquisa salarial do GIFE. A partir de toda uma análise realizada pela organização da Lei das OSCIPs 9.790/99, com apoio de assessoria jurídica, foi possível estabelecer uma política neste sentido. Sendo assim, a Fundação desenvolve um Programa de Participação de Resultado (PPR).

O modelo de remuneração variável aplicado é definido em acordo coletivo negociado anualmente com o sindicato da categoria e aprovado com o Conselho de Fundação. Neste acordo, estão definidas claramente as métricas e os indicadores que devem ser atingidos pela equipe para terem direito ao bônus. Os indicadores estão relacionados à atuação social da Fundação, como, por exemplo, número de escolas atendidas, ações de voluntariado, etc, e não ao desempenho individual.

“Algo fundamental neste processo foi o respaldo jurídico, para que estivéssemos preparados para possíveis questionamentos que pudessem surgir dos órgãos competentes. Além disso, reforço que as metas precisam realmente estar bem definidas e negociadas com o sindicato. Não pode haver dúvida”, ressaltou Odair.

Como reter talentos?

Fábio Santiago, gerente de Administração, Finanças e TI do Instituto Unibanco, destacou que equalizar os salários entre as fundações e suas mantenedoras, como algumas instituições têm feito, pode ser um caminho interessante para evitar a saída de bons profissionais que migram para a empresa. “Foi muito bom a Rede Temática tratar desse assunto, pois é um esforço que estamos tentando fazer internamente. É preciso realmente pensar num salário que esteja em acordo com a prática do mercado, senão, não fica sustentável”, acredita.

Vários dos presentes destacaram que há um movimento sim das equipes entre os institutos e fundações e suas mantenedoras, mas que, normalmente, isso ocorre devido a outros fatores e não necessariamente à questão salarial, como a possibilidade de seguir uma carreira que faça mais sentido para seus valores pessoais.

Wilian Almeida, recém-chegado à Rede Temática, concorda que há diversas motivações hoje para os profissionais atuarem nas organizações da sociedade civil. Wilian é especialista administrativo financeiro há poucos meses no Instituto C&A e compartilhou com os presentes que, no seu caso, ter a possibilidade de atuar numa organização que está alinhada a desafios globais e na qual tem espaço para transitar entre as áreas e poder contribuir com sua expertise de negócio para aprimorar processos no Instituto, tem sido muito desafiador e empolgante.

“No processo de seleção já buscamos profissionais que se identifiquem com o que a Fundação e/ou o Instituto fazem, com a nossa visão. Todos, independentemente do cargo que ocupam, devem se sentir parte, com o seu trabalho, na missão que assumimos. Hoje, eu digo que o que eu faço é ajudar a conservar a natureza. Acredito que o nosso papel enquanto gestor é conseguir identificar o que brilha os olhos da equipe e motivá-los e fortalecer isso”, completou a gerente do Instituto Grupo Boticário.

O debate sobre “gestão e retenção de talentos”, inclusive, que já começou a ser discutido neste dia, deve ser o ponto de participa do próximo encontro do grupo, no segundo semestre. Os interessados em participar podem entrar em contato com a equipe de Operações do GIFE, pelo e-mail [email protected].